Hiba lenne azt gondolni, hogy a technológia világából származó vezetésre vonatkozó megállapítások nem igazak az önkéntesekkel való munkára. Valószinűsíthető, hogy méginkább igaz az, hogy az önkéntesekkel folytatott munka során még hangsúlyosabb a soft skillek fontossága. A soft-skill sorozatunkban a következő témákat vesszük végig egy-egy cikk során:

1. A visszajelzés kultúrája
2. A megoldásfókuszú gondolkodás
3. A meetingkultúra
4. A transzparens kommunikáció

Kezdjük is!

Nem elég átlátszó? - A transzparens kommunikáció

Azokban a közösségekben, ahol bizalommal tudnak egymáshoz fordulni, az emberek negyedannyira stresszesek, 50%-kal produktívabbak, 13%-kal kevesebbszer betegednek meg, és kevésbé hajlamosak a kiégésre is. 

Ebben van szerepe a transzparens kommunikációnak. De mit jelent ez? Dióhéjban arról van szó, hogy időről időre minden közösségben feszültségek keletkeznek, amik blokkolják a kommunikációs csatornákat. Bár ezek az egyén szintjén lépnek fel, közel sem egyéni problémát jelentenek.

A bizalmi légkör és 3K

Ha csak egyvalaki is feszült, az rögtön begyűrűzik a kommunikációjába, majd azon keresztül az egész rendszerbe, és kollektív feszültséggé válik.

Ezt kollektíven kell kezelni. Ha nem tesszük, a feszültség csak tovább erősödik, még inkább gátat vet a kommunikációnak, és bármilyen csapatot könnyedén szétfeszít. Széteshet így egy vezetői közösség és akár egy egész csapat is.

Az egyenes beszéd abban segít, hogy ezektől a gócoktól minél gyorsabban megszabadulhassunk, „kiszellőztethessük” a kommunikációs csatornákat, és bizalmon alapuló kultúrát alakíthassunk ki.

1. Fejezzük ki, mi nyomaszt bennünket!

A kölcsönös megértés pedig előmozdítja a kommunikációt.

Csakhogy ez nem olyan egyszerű. Ki ne veszett volna már össze valakivel annyira, hogy ahhoz is túl ideges volt, hogy egyáltalán el tudja mondani, mitől ideges? Ilyenkor a bennünk lévő feszültségek sokszor meggátolnak minket abban, hogy tiszta fejjel legyünk jelen egy párbeszédben, és hogy odafigyeljünk a másikra. Először tehát legjobb ezeket kitenni az asztalra, lehetőleg „énbeszéddel”. Azaz ne a másikról beszéljünk, hanem magunkról, és a feszültségről, amit a viselkedése okoz bennünk! Legyen az idegesség vagy szorongás, nevezzük nevén, amit érzünk, és írjuk le részletesen.

Nekem, engem

Legjobb, ha a mondatainkat a „nekem”, „engem” szavakkal kezdjük, hogy elmagyarázhassuk, „engem hogyan érintett” vagy „nekem hogyan esett” valami. Ha ez sikerül, az érzelmi blokk egy része a legtöbb esetben máris feloldódik, és a másik is megérti, mi nyomaszt minket és viszont.

2. Kérdezzünk!

Bármilyen konfliktusról is legyen szó, általában a feszültség fogadó oldalán sem könnyű a helyzet. Ilyenkor azzal megyünk a legtöbbre, ha kérdezünk, méghozzá nyitott és tisztázó (facilitáló) kérdésekkel.

Fontos, hogy a kérdéseinkkel sose tanácsot próbáljunk adni, befolyásolni a másikat vagy megoldani a helyzetét. Inkább arra használjuk őket, hogy segítsünk szavakba önteni, mi az, ami problémát okoz számára. Ha a probléma egyszer kint van a közös térben, sokkal könnyebb kezelni. Ezt persze gyakorolni kell, hiszen senki nem születik „mentor-hozzáállással”. Az emberben van egy erős berögződés, hogy márpedig neki kell megoldania a helyzetet. Ehelyett inkább arra törekedjünk, hogy segítsünk a másiknak kifejezni az érzéseit. Az első két lépést egészen addig ismételgetjük, amíg feszültség van a rendszerben, ami blokkolja a nyílt kommunikációt.

3. Hagyjuk a kérést utoljára!

Amikor már újból zökkenőmentes a kommunikáció, előállhatunk a kéréseinkkel. Például, hogy miben szeretnénk, ha a másik változtatna a viselkedésén.

Előbb nem érdemes velük előhozakodni, hiszen egészen addig, amíg a másik „feszültség alatt van”, szinte biztosan lepattannak.

A 3K-modell tehát nagyon leegyszerűsítve így néz ki: kifejezek, kérdezek, kifejezek, kérdezek, és csak akkor kérek, amikor már „tiszta a levegő”.

A konfliktusok oka eredendően az, hogy mindenkinek más a kognitív térképe, és nem mindig igazodunk el egymásén. Ez a háromlépcsős folyamat azonban utat jelent a kölcsönös megértéshez, ha erre megfelelő időt és teret is biztosítunk. 

Csak úgy

Találkozzatok csak úgy, célfókusz vagy hatékonysági elvárás nélkül, csak azért, hogy megkönnyebbüljetek és nyitott, biztonságos közeget teremtsetek. 

ÍGY CSINÁLHATOD

Teremtsetek szervezett, biztonságos kereteket a transzparens kommunikációnak. Például üljetek össze havi egyszer egy „transzparencia-körre” kibeszélni a feszültségeket. Fontos, hogy ez egy ventilációs tér legyen, ne egy célfókuszú meeting napirendi pontokkal. Ne felejtsétek el a transzparens kommunikáció szabályait sem: válasszatok egy facilitátort és váltogassátok a kifejezést és a kérdezést egészen addig, amíg a feszültség érezhetően fel nem oldódik, és csak azután kérjetek egymástól!

TRANSZPARENCIA KÖR

A résztvevők körben helyezkedjenek el és kezdjünk azzal, hogy a facilitátor ismerteti a kereteket és a transzparens kommunikáció szabályait! Az ülés ideje alatt csak így lehet kommunikálni; ezek betartatása és a biztonságos tér megteremtése a facilitátor legfőbb feladata.

Bárki bedobhat bármilyen feszültséget: például amikor valaki úgy érzi, hogy túlterhelt és nem ér a feladatai végére, vagy két ember nem tud túllépni egy személyes konfliktuson. Ér felhozni pozitív feszültséget is, például ha valaki most zárt le egy sikeres projektet és emiatt van más energiaszinten. Ezeknek a megoldása nem, csupán a megértésük fontos. A transzparencia kör arra ad lehetőséget, hogy olyan dolgokat is kitegyünk a közös térbe, amelyeknek más megbeszéléseken nincs helye, és a kollégák ezt egy biztonságos térben, egymásra odafigyelve tehessék meg. 

Konklúzió!

A soft skillek sorozatunk előző cikkeiben arra tettünk kísérletet, hogy áttekintést nyújtsunk azokról a személyes készségekről, amelyeket elengedhetetlenek egy jó vezető eszköztárából. Ezek folyamatos fejlesztése megalapozhat egy jól működő közösséget, csapatot, amelyben mindenki jól érzi magát és kedvére fejlődhet.

Forrás: